LA POLITICA DE SHOCK EN LOS ESTADOS UNIDOS - NOAMI KLEIN - 2DA. PARTE.-

La doctrina del shock es la historia no oficial del libre mercado.

Noami Klein descubre la verdad en este documentado libro, basado en entrevistas e investigaciones con un equipo de más de 100 colaboradores en los últimos cuatro años.

Klein demuestra que el capitalismo emplea constantemente la violencia, el terrorismo contra el individuo y la sociedad. Lejos de ser el camino hacia la libertad, se aprovecha de las crisis para introducir impopulares medidas de shock económico, a menudo acompañadas de otras formas de shock: golpes de la policía a grupos de ciudadanos, las torturas con electroshock o la picana, el secuestro, encarcelamiento en lugares especiales y secretos, las técnicas de la desensibilisación y de destrucción de la personalidad, la destrucción personal de la memoria, así como la destrucción cultural y la fragmentación de los pueblos.

De Chile a Rusia, de Canadá a Sudáfrica, de Argentina a China, los ejemplos, y sus escalofriantes consecuencias. Abundan.

En este relato apasionante, narrado con pulso firme, Klein repasa la historia mundial reciente (de la dictadura de Pinochet a la reconstrucción de Beirut; del Katrina al tsunami; del 11 – S, al 11 – M) para dar palabra a un único protagonista: las diezmadas poblaciones civiles sometidas a la voracidad despiadada de los nuevos dueños del mundo – por ahora- el conglomerado industrial, comercial y gubernamental para quien los desastres, las guerras y la inseguridad del ciudadano son el siniestro combustible para aplicar el shock que instale la economía irrestricta del libre mercado.

“Noami Klein ha escrito un libro brillante, terrible y valiente. Es la historia secreta de lo que conocemos como “libre mercado” y debería ser de lectura obligatoria. Una vez más, Noami ha escrito un libro que cambiará nuestra forma de ver el mundo “.- ARUNDHATI ROY, autora de “El dios de las pequeñas cosas”.

Klein, Noami.

La doctrina shock. El auge del capitalismo del desastre.

Paidós, 1ra. Ed. Argentina. 2008.

pp. 379-428.

quinta parte

TIEMPOS DE SHOCK

AUGE DEL COMPLEJO DEL CAPITALISMO DEL DESASTRE

La destrucción creativa es nuestro segundo nombre, tanto en nuestra propia sociedad como en el exterior. Des­truimos el viejo orden todos los días, desde los negocios has­ta la ciencia, la literatura, el arte, la arquitectura, el cine, la política y el derecho. [...] Deben atacarnos para sobrevivir, del mismo modo que nosotros debemos destruirlos para de­sarrollar nuestra misión histórica.

MlCHAEL LEDEEN, The War agaist the Terror

Masters, 2002

La respuesta de George a cualquier problema que surge en el rancho es cortarlo con una motosierra (creo que por eso se lleva tan bien con Cheney y Rumsfeld).

laura bush, cena anual de la Asociación

de Corresponsales en la Casa Blanca,

30 de abril de 2005

Capítulo 15

UN ESTADO CORPORATIVISTA

Quitar la puerta giratoria para poner en su lugar una entrada en arco

Creo que es anormal y una tontería. Sugerir que todo lo que hacemos es porque estamos ansiosos de dinero es una locura. Creo que usted tendría que volver al colegio.

george H. W. BUSH en respuesta a la acusación de

que su hijo había invadido Irak con la intención

de abrir nuevos mercados para las empresas

estadounidenses¹

Los funcionarios del Estado tienen algo que el sector privado no tiene, y es el deber de lealtad al bien mayor, al in­terés colectivo de todos frente al interés de unos pocos. Las empresas tienen deberes de lealtad para con sus accionistas, no con el país.

david M. WALKER, interventor general

de Estados Unidos, febrero de 2007²

No ve la diferencia entre los intereses públicos y los pri­vados.

sam gardiner, coronel retirado

de las fuerzas aéreas estadounidenses,

sobre Dick Cheney, febrero de 2004³

En plenas elecciones de mitad de legislatura, en 2006, y tres semanas antes de anunciar la dimisión de Donald Rumsfeld, George W. Bush fir­mó la Ley de Autorización de Defensa en una ceremonia privada en el Despacho Oval. Entre las 1.400 páginas se oculta una cláusula que en su momento pasó inadvertida, y que otorgaba al presidente la facultad de declarar la ley marcial y «recurrir a las fuerzas armadas, incluyendo la Guardia Nacional», pasando por encima de los deseos de los goberna­dores, en el caso de una «emergencia pública» con el fin de «restaurar el orden público» y «suprimir» el desorden. La emergencia en cuestión podía ser un huracán, una manifestación o una «emergencia de salud pública», en cuyo caso el ejército podría imponer cuarentenas y vigilar los suministros de vacunas.⁴ Antes de la ley, el presidente sólo podía ejercer estos poderes en caso de insurrección.

Con sus colegas en plena campaña, el senador demócrata Patrick Leahy fue la única voz de alarma al afirmar que «utilizar al ejército pa­ra hacer cumplir la ley va contra uno de los principios básicos de nues­tra democracia». Además, señaló que «las implicaciones de cambiar la ley son enormes, pero este cambio se deslizó en el documento como una cláusula que apenas se estudió. Otros comités del Congreso con ju­risdicción en estos temas no tuvieron ocasión de comentar estas pro­puestas».⁵

Además del ejecutivo, que asumió nuevos y extraordinarios pode­res, había al menos otro ganador claro: la industria farmacéutica. En caso de producirse cualquier tipo de epidemia, era posible recurrir a los militares para proteger los laboratorios y los medicamentos, e im­poner cuarentenas (un objetivo político perseguido por la administración Bush desde mucho tiempo atrás). Eran buenas noticias para Gilead Sciences, la empresa en la que había participado Rumsfeld y propietaria de la patente de Tamiflu (medicamento para tratar la gripe aviar). La nueva ley, junto con el temor a la gripe aviar, podría haber contribuido a la actuación estelar de Tamiflu incluso después de la marcha de Rumsfeld: en sólo cinco meses, su cotización en bolsa subió un 24 %.⁶

¿Qué papel jugaron los intereses empresariales en la aplicación de la ley? Tal vez ninguno, pero merece la pena hacerse esa pregunta. De forma similar, pero a mayor escala, ¿qué papel desempeñaron los be­neficios para contratistas como Halliburton y Bechtel, y para petrole­ras como ExxonMobil, en el entusiasmo del equipo de Bush ante la invasión y la ocupación de Irak? Resulta imposible responder con precisión a estas preguntas sobre la motivación, ya que las personas im­plicadas destacan por mezclar los intereses empresariales con el interés nacional hasta el punto de que ellas mismas parecen incapaces de esta­blecer las diferencias.

En su libro Overthrow, publicado en 2006, Stephen Kinzer —an­tiguo corresponsal del New York Times— intenta llegar al fondo de lo que motivó a los políticos estadounidenses a ordenar y orquestar gol­pes de Estado en el extranjero durante el siglo pasado. Tras estudiar la implicación de Estados Unidos en operaciones de cambio de régi­men desde Hawai (1893) hasta Irak (2003), Kinzer ha observado que casi siempre se repite un proceso en tres fases. En primer lugar, una multinacional con sede en Estados Unidos se enfrenta a algún tipo de amenaza financiera a consecuencia de las acciones de un gobierno ex­tranjero que exige a la empresa «que pague impuestos o que respete el derecho laboral o las leyes de protección ambiental. En ocasiones, la empresa se nacionaliza o bien se le exige que venda parte de sus te­rrenos o de sus bienes», explica Kinzer. En segundo lugar, los políti­cos estadounidenses se enteran del contratiempo y lo reinterpretan como un ataque contra su país: «Transforman la motivación econó­mica en política o geoestratégica. Dan por sentado que cualquier ré­gimen que moleste o acose a una empresa norteamericana debe ser antiamericano, represivo, dictatorial y, probablemente, la herramien­ta de algún poder o interés extranjero que pretende debilitar a los Es­tados Unidos». La tercera fase se produce cuando los políticos tienen que vender la necesidad de la intervención a la opinión pública. En este punto, el asunto se convierte en una lucha forzada del bien con­tra el mal, «una oportunidad de liberar a una pobre nación oprimida de la brutalidad de un régimen que creemos dictatorial, porque ¿qué otro tipo de régimen importunaría a una empresa norteamericana?».⁷ En otras palabras, gran parte de la política exterior de Estados Uni­dos es un ejercicio de proyección en el que una reducidísima élite con intereses propios identifica sus necesidades y sus deseos con los del mundo entero.

Kinzer señala que esta tendencia ha sido especialmente pronuncia­da en los políticos que pasan directamente del mundo de la empresa a ocupar un cargo público. Por ejemplo, el secretario de Estado de Eisenhower, John Foster Bulles, trabajó como abogado de multina­cionales durante casi toda su vida. Representó a algunas de las firmas más poderosas del mundo en sus conflictos con gobiernos extranjeros. Como Kinzer, los diversos biógrafos de Dulles coinciden en que el se­cretario de Estado fue incapaz de distinguir entre los intereses de las empresas y los de su país. «Dulles tuvo dos obsesiones durante toda su vida: combatir el comunismo y proteger los derechos de las multina­cionales», escribe Kinzer. «En su mente estaban [...] "interrelacionadas y se reforzaban mutuamente".»⁸ Esto significaba que no necesitaba ele­gir entre sus obsesiones: si el gobierno guatemalteco emprendía una acción que perjudicaba a los intereses de la United Fruit Company, por ejemplo, suponía un ataque de facto contra Estados Unidos y merecía una respuesta militar.

En su dedicación a sus dos obsesiones —combatir el terrorismo y proteger los intereses de las multinacionales—, la administración Bush (repleta de directores generales recién llegados de las salas de juntas) se halla sujeta a las mismas confusiones y mezclas. No obstante, existe una diferencia significativa. Las empresas con las que Bulles se identificaba eran multinacionales con importantes inversiones in­ternacionales en países extranjeros (en minería, agricultura, banca y petróleo). En general, esas empresas compartían un objetivo muy sen­cillo: querían un ambiente estable y beneficioso para hacer negocios, es decir, leyes de inversión relajadas, trabajadores flexibles y nada de sorpresas desagradables en forma de expropiaciones. Los golpes y las intervenciones militares suponían un medio para conseguir ese fin, no el fin en sí mismo.

Como capitalistas del protodesastre, los arquitectos de la guerra contra el terror forman parte de una raza distinta de empresarios-po­líticos frente a sus predecesores; constituyen un grupo para el que las guerras y demás desastres son en realidad fines en sí mismos. Cuando Dick Cheney y Donald Rumsfeld mezclan lo que es bueno para Lock­heed, Halliburton, Carlyle y Gilead con lo que es bueno para Estados Unidos, y en realidad para el mundo entero, están practicando una forma de proyección de consecuencias muy peligrosas. Y eso es porque lo que resulta incuestionablemente bueno para los resultados de esas empresas son los cataclismos —guerras, epidemias, desastres naturales y escasez de recursos—, razón por la cual sus fortunas han aumentado de manera espectacular desde la llegada de Bush al gobierno. Lo que hace que sus actos de proyección sean todavía más peligrosos es que los políticos más importantes de Bush han mantenido sus intereses en el complejo del capitalismo del desastre, hasta un nivel sin precedentes, incluso cuando han iniciado una nueva era de guerras y respuestas privatizadas a los desastres. Eso les ha permitido beneficiarse simultánea­mente de los desastres en los que participan.

Veamos un ejemplo. Cuando Rumsfeld dimitió después de la de­rrota de los republicanos, en las elecciones de 2006, la prensa informó de que regresaba al sector privado. Lo cierto es que nunca se había marchado. Cuando aceptó el cargo de secretario de Defensa ofrecido por Bush, a Rumsfeld —como a todos los funcionarios públicos— se le exigió que se desvinculase de cualquier empresa que pudiese perder o ganar a raíz de las decisiones que tomase desde su cargo. Sencillamen­te, eso significaba vender todo lo relacionado con la seguridad o la de­fensa nacional. Sin embargo, Rumsfeld tenía un gran problema. Estaba tan metido en varias empresas relacionadas con desastres que afirmó que le resultaba imposible desvincularse a tiempo, de manera que ató cabos para intentar seguir participando en el mayor número posible de compañías sin contravenir las normas éticas.

Vendió sus acciones de Lockheed, Boeing y otras empresas de de­fensa, y agrupó acciones por valor de 50 millones de dólares en un fi­deicomiso ciego. Aun así, seguía formando parte o era el propietario de firmas de inversiones privadas dedicadas a la defensa y la biotecnolo­gía. Rumsfeld no estaba dispuesto a afrontar pérdidas por la venta rá­pida de esas empresas, de manera que optó por solicitar dos prórrogas de tres meses, algo extremadamente raro en ese nivel de gobierno. Eso significaba que seguía buscando lo que él consideraba compradores adecuados para sus empresas y activos cuando ya llevaba seis meses en su puesto de secretario de Defensa (o, probablemente, desde hacía más tiempo).⁹

Cuando llegó el turno de Gilead Sciences, la empresa que Rumsfeld presidía y poseedora de la patente de Tamiflu, el secretario de Defensa no cedió. Simplemente, se negó a elegir entre sus intereses empresaria­les y su deber público. Las epidemias son un tema de seguridad nacio­nal y, por tanto, encajan perfectamente en el programa del secretario de Defensa. A pesar de este manifiesto conflicto de intereses, Rumsfeld no llegó a vender sus acciones de Gilead mientras permaneció en su cargo (conservó entre 8 y 39 millones de dólares en acciones de la firma).¹⁰

Cuando la Comisión de Etica del Senado intentó obligarle a acatar las normas, Rumsfeld se mostró abiertamente beligerante. Escribió una carta a la Oficina de Ética del Gobierno explicando que se había gas­tado 60.000 dólares en contables que le habían ayudado con los «exce­sivamente complejos y confusos» formularios de divulgación. Para un hombre empecinado en conservar 95 millones de dólares en acciones mientras permanecía en su cargo, 60.000 dólares en honorarios para sa­lirse con la suya no parecían un gasto desproporcionado.¹¹

La firme negativa de Rumsfeld a dejar de ganar dinero a costa de de­sastres mientras ocupaba el cargo de mayor responsable de la seguridad influyó en varios aspectos concretos de su rendimiento. Durante casi to­do el primer año en el cargo, mientras intentaba reubicar sus bienes, Rumsfeld tuvo que inhibirse de una alarmante cantidad de decisiones políticas cruciales: según Associated Press, «ha evitado las reuniones del Pentágono dedicadas a hablar sobre el sida». Cuando el gobierno fe­deral tuvo que decidir si intervenía en varias fusiones y ventas importan­tes con contratistas de defensa de primer orden —incluyendo General Electric, Honeywell, Northrop Grumman y Silicon Valley Graphics—, Rumsfeld se recusó también de estas reuniones de alto nivel. Según su portavoz oficial, tenía lazos comerciales con algunas de las compañías citadas. «Hasta el momento he intentado mantenerme al margen», ex­plicó Rumsfeld a un reportero que le preguntó sobre una de las ventas.¹²

Durante los seis años que permaneció en el cargo, Rumsfeld tuvo que abandonar la sala cada vez que en las conversaciones se planteaba la posibilidad de un tratamiento contra la gripe aviar y la compra de los medicamentos necesarios. Según la carta que describía el acuerdo por el que se le permitía conservar sus acciones, tenía que permanecer al margen de decisiones que «pudiesen afectar de manera directa y pre­visible a Gilead».¹³ Sus colegas, no obstante, cuidaron bien de sus inte­reses. En julio de 2005, el Pentágono adquirió Tamiflu por valor de 58 millones de dólares. Unos meses más tarde, el Departamento de Salud y Servicios Sociales anunció un pedido del medicamento por valor de 1.000 millones de dólares.¹⁴

Definitivamente, el desafío de Rumsfeld resultó muy rentable. Si hubiese vendido sus acciones de Gilead en enero de 2001, cuando to­mó posesión del cargo, habría recibido nada más que 7,45 dólares por cada una. El miedo de la población mundial a la gripe aviar, la histeria ante el bioterrorismo y las decisiones de su propia administración de invertir en la empresa hicieron que Rumsfeld terminase su mandato siendo propietario de acciones por valor de 67,60 dólares (un aumento del 807 %; en abril de 2007, el precio de cada acción había subido a 84 dólares).¹⁵ Por lo tanto, cuando Rumsfeld dejó el puesto de secretario de Defensa era un hombre bastante más rico que antes, algo poco fre­cuente para un multimillonario en un cargo público.

Si Rumsfeld nunca se desvinculó del todo de Gilead, Cheney se mostró igualmente reacio a romper sus lazos con Halliburton (un arre­glo que, a diferencia del de Rumsfeld con Gilead, ha sido objeto de gran atención por parte de los medios). Antes de dejar su puesto de director general para convertirse en el candidato de George Bush a la vicepresidencia, Cheney negoció un plan de pensiones que le dejaba cargado de acciones y opciones de Halliburton. Después de algunas preguntas incómodas de la prensa, accedió a vender algunas acciones de Halliburton, proceso tras el cual se embolsó nada menos que 18,5 millones de dólares. No obstante, no las convirtió en efectivo en su to­talidad. Según el Wall Street Journal, Cheney se aferró a 189.000 accio­nes de Halliburton y 500.000 opciones sin derecho de posesión aun cuando ya ocupaba la vicepresidencia.¹⁶

El hecho de que Cheney todavía conserve las acciones de Hallibur­ton significa que durante su mandato ganará millones de dólares en forma de dividendos, además de recibir de Halliburton unos ingresos diferidos anuales de 211.000 dólares (aproximadamente, el equivalen­te a su salario en el gobierno). Cuando deje el puesto, en 2009, y pueda hacer efectivos esos ingresos, Cheney tendrá la oportunidad de sacar un provecho desmesurado del espectacular aumento de la fortuna de Halliburton. El precio de las acciones de la empresa ha pasado de 10 dólares antes de la guerra en Irak a 41 dólares tres años más tarde, un aumento del 300 % gracias a la combinación de subida de los precios de la energía y contratos en Irak, dos factores surgidos directamente de la entrada del país en la guerra de la mano de Cheney.¹⁷ El caso de Irak parece encajar a la perfección en la fórmula de Kinzer. Sadam no re­presentaba una amenaza para la seguridad de Estados Unidos, pero sí para las empresas energéticas del país, ya que acababa de firmar con­tratos con una gigante petrolera rusa y estaba en negociaciones con To­tal (Francia). Las petroleras estadounidenses y británicas veían que se quedaban sin nada; las terceras reservas más importantes de petróleo del mundo se estaban escapando de las manos angloamericanas.¹⁸ La retirada de Sadam del poder ha abierto perspectivas de oportunidades para los gigantes del petróleo, incluyendo a ExxonMobil, Chevron, Shell y BP (todos ellos han puesto las bases para nuevos negocios en Irak), y también para Halliburton (perfectamente situada, después de su traslado a Dubai, para vender sus servicios energéticos a todas esas compañías).¹⁹ A estas alturas, la guerra en sí misma ya es el aconteci­miento más beneficioso de la historia de Halliburton.

Tanto Rumsfeld como Cheney podrían haber tomado medidas sen­cillas para desvincularse por completo de sus empresas relacionadas con el desastre. De ese modo, habrían eliminado cualquier duda sobre el papel que han desempeñado los beneficios en su entusiasmo por las situaciones provocadoras de desastres, pero entonces se habrían perdi­do los años del auge de sus propias empresas. Ante la disyuntiva de ele­gir entre el beneficio privado y la vida pública, han optado una y otra vez por el lucro personal y para ello han obligado a las comisiones de ética del gobierno a adaptarse a sus posturas desafiantes.

Durante la Segunda Guerra Mundial, el presidente Franklin D. Roosevelt expresó su opinión contra los que se aprovechan de las guerras: «No quiero ver ni un solo millonario en Estados Unidos surgido como resultado de este desastre mundial». Una se pregunta qué habría hecho con Cheney, cuyos millones en beneficios procedentes de la guerra aumentaron mientras ocupaba el sillón de vicepresidente. O con Rumsfeld, que en 2004 no pudo resistirse a canjear unas cuantas acciones de Gilead, ganando así 5 millones de dólares fáciles (según su informe anual) mientras era secretario de Defensa: un pequeño aperitivo de los beneficios que le esperaban cuando dejase el cargo.²⁰ En la administración Bush, los que han aprovechado la guerra no sólo exigen entrar en el gobierno, ellos son el gobierno y no hay distinción entre las dos facetas.

Por supuesto, los años de la administración Bush se caracterizan por algunos de los escándalos de corrupción más sórdidos y evidentes de la historia reciente: Jack Abramoff y su ofrecimiento de vacaciones con golf a los miembros del Congreso; Randy «Duke» Cunningham, hoy cumpliendo una condena de ocho años en prisión, con su yate The Duke-Stir como parte de un «menú de sobornos» mencionado en un papel timbrado oficial del Congreso entregado a un contratista de de­fensa, o las fiestas en el hotel Watergate con prostitutas de cortesía... Todo recuerda demasiado a Moscú y Buenos Aires a mediados de los años noventa.²¹

Y no podemos olvidar la puerta giratoria entre el gobierno y la em­presa. Siempre ha estado ahí, pero las figuras políticas acostumbraban a esperar hasta que su administración dejaba el poder para hacer efec­tivo lo conseguido a través de las conexiones con el gobierno. Con Bush, la bonanza del mercado de la seguridad nacional ha resultado ser demasiado tentadora para muchos cargos públicos. Así, en lugar de es­perar al final de sus mandatos, cientos de personas de numerosas agen­cias gubernamentales ya han cobrado su parte. Según Eric Lipton, que ha estudiado este fenómeno en el Departamento de Seguridad Nacional para el New York Times, «los grupos de presión y los organismos de control veteranos de Washington afirman que el éxodo de tal cantidad de ejecutivos antes del final de una administración apenas tiene para­lelismos en la época moderna». Lipton identificó 94 casos de funcio­narios públicos que habían trabajado en seguridad nacional y que ac­tualmente participan en algún sector de la industria de seguridad nacional.²²

Existen demasiados casos para citarlos todos, pero destacan algu­nos porque implican a los principales arquitectos de la guerra contra el terror. John Ashcroft, antiguo fiscal general y principal impulsor de la Patriot Act, dirige hoy Ashcroft Group, especializado en facilitar con­tratos federales a empresas de seguridad nacional. Tom Ridge, cabeza del Departamento de Seguridad Nacional, trabaja actualmente en Ridge Global y es asesor de Lucent, empresa de tecnología de la comunica­ción que participa activamente en el sector de la seguridad. Rudy Giuliani, antiguo alcalde de Nueva York y héroe de la respuesta frente al 11-S, fundó Giuliani Partners cuatro meses después para vender sus servicios como asesor en situaciones de crisis. Richard Clarke, zar del contraterrorismo con Clinton y Bush y crítico explícito de la adminis­tración, preside Good Harbor Consulting, especialista en seguridad nacional y contraterrorismo. James Woolsey, jefe de la CIA hasta 1995, trabaja en Paladín Capital Group, empresa privada de inversiones que participa en compañías de seguridad nacional; además, es vicepresi­dente de Booz Alien, uno de los líderes de la industria de la seguridad. Joe Allbaugh, jefe de la FEMA durante el 11-S, fundó New Bridge Strategies (que prometía ser el «puente» entre las empresas y el lucra­tivo mundo de los contratos gubernamentales y las oportunidades de inversión en Irak) sólo dieciocho meses más tarde. Fue sustituido por Michael Brown, que dos años después se marchó para poner en marcha Michael D. Brown LLC, especialista en preparación frente a los desastres.²³

«¿Puedo renunciar ya?», preguntó Brown en un infame correo electrónico a un colega de FEMA en medio del desastre del huracán Katrina.²⁴ Ésa es, más o menos, la filosofía: permanecer en el gobierno el tiempo justo para conseguir un rango importante en un departa­mento que maneja grandes contratos y recopilar información interna sobre qué se va a vender; después, hay que marcharse y vender esa in­formación a los antiguos colegas. El servicio público se reduce a poco más que una misión de reconocimiento de futuros trabajos en el com­plejo del capitalismo del desastre.

En ciertos aspectos, sin embargo, las historias de corrupción y puertas giratorias transmiten una falsa impresión. Implican que toda­vía existe una línea nítida entre el Estado y el complejo, cuando en re­alidad esa línea desapareció hace mucho tiempo. La innovación de la era Bush no radica en la rapidez con la que los políticos han pasado de un campo al otro, sino en cuántos se sienten facultados para participar en ambos mundos de manera simultánea. Gente como Richard Perle y James Baker hacen política, ofrecen consejos de primer orden y hablan con la prensa como expertos y estadistas desinteresados, al tiempo que participan activamente en el negocio de la guerra y la reconstrucción privatizadas. Representan la culminación de la misión corporativista: una fusión total entre élites políticas y empresariales en nombre de la se­guridad, con el Estado en el papel de presidente del gremio (y como la gran fuente de oportunidades gracias a la economía de los contratos).

Dondequiera que haya surgido en los últimos treinta y cinco años, desde Santiago hasta Moscú, Pekín o el Washington de Bush, la alian­za entre una reducida élite empresarial y un gobierno de derechas se ha descrito como una aberración: capitalismo mafioso, capitalismo oligár­quico y ahora, con Bush, «capitalismo de amiguetes». Pero no es una aberración, sino el punto al que ha llevado la cruzada de la Escuela de Chicago (con su triple obsesión: privatización, liberalización y supre­sión de los sindicatos).

La tenaz negativa de Rumsfeld y Cheney a elegir entre sus intereses relacionados con el desastre y sus deberes públicos fue la primera señal de la llegada de un auténtico Estado corporativista. Pero hay muchas más.

EL PODER DE LOS EX

Una de las características de la administración Bush ha sido la con­fianza que ha depositado en asesores externos y delegados free lance para llevar a cabo funciones de gran importancia: James Baker, Paul Bremer, Henry Kissinger, George Shultz, Richard Perle y los miembros del Comité de Política de Defensa y el Comité para la Liberación de Irak, por citar sólo algunos. Mientras el Congreso actuó como autorizador sin cuestionamientos durante los años fundamentales de la toma de decisiones, y los fallos del Tribunal Supremo se tratan como meras sugerencias, estos asesores (en gran parte voluntarios) han ejercido una gran influencia.

Su poder deriva del hecho de que esos asesores tuvieron papeles decisivos en el gobierno: son ex secretarios de Estado, ex embajadores y ex subsecretarios de Defensa. Todos han estado fuera del gobierno durante años, y en ese tiempo han emprendido lucrativas carreras en el complejo del capitalismo del desastre. Dado que tienen el rango de contratistas, no de personal contratado, no están sujetos a las mismas normas que provocan conflictos de intereses en los políticos elegidos o nombrados (algunos no tienen restricciones de ningún tipo). El efecto ha consistido en eliminar la llamada puerta giratoria entre el gobierno y la industria para colocar en su lugar «una entrada en arco» (así me lo describió Irwin Redlener, especialista en gestión de desastres). De esa forma, las empresas relacionadas con los desastres han podido montar un negocio dentro del gobierno utilizando como tapadera la reputa­ción de tan ilustres ex políticos.

En marzo de 2006, cuando James Baker fue nombrado copresidente del Grupo de Estudio sobre Irak —la comisión asesora encargada de recomendar un nuevo camino a seguir en Irak—, se produjo un alivio palpable en los dos partidos: era un político de la vieja escuela, uno que había guiado el país en una época más estable, un hombre experimen­tado. Sin duda, Baker es un veterano de una era menos irreflexiva que la actual en la política exterior de Estados Unidos. Pero eso fue hace quince años. ¿Quién es James Baker hoy?

Como Cheney, cuando dejó su cargo con el final del mandato de Bush padre, James Baker III ganó una fortuna gracias a sus contactos en el gobierno. Resultaron especialmente lucrativos los amigos que hi­zo en Arabia Saudí y Kuwait durante la primera guerra del Golfo.²⁵ Su bufete de abogados con sede en Houston, Baker Botts, representa a la familia real saudí, a Halliburton y a Gazprom (la petrolera más grande de Rusia), y es uno de los principales especialistas del mundo en pe­tróleo y gas. Además, Baker se convirtió en socio accionista del Carlyle Group. Se calcula que con esta reservada empresa ganó 180 millones de dólares.²⁶

Carlyle se ha beneficiado muchísimo de la guerra gracias a las ven­tas de sistemas robóticos y de comunicaciones de defensa, y a un gran contrato con Irak para formar a la policía a través de su compañía, USIS, que dispone de 56.000 millones de dólares. Ésta, a su vez, cuen­ta con una empresa de inversiones dedicada a la defensa y especializa­da en reunir contratistas de defensa y hacerlos públicos (una iniciativa muy rentable en los últimos años). «Son los mejores dieciocho meses que hemos tenido nunca», dijo Bill Conway, director de gestión de Carlyle, a propósito de los primeros dieciocho meses de la guerra en Irak. «Hemos hecho dinero, y lo hemos hecho rápido». La guerra en Irak, por entonces ya un desastre obvio, se tradujo en un récord de 6.600 millones de dólares a pagar a los selectos inversores de Carlyle.²⁷

Cuando Bush hijo recuperó a Baker para la vida pública al nom­brarle enviado especial en materia de deuda en Irak, Baker no tuvo que dejar sus puestos en el Carlyle Group y en Baker Botts a pesar de sus intereses directos en la guerra. Al principio, varios comentaristas men­cionaron estos conflictos potenciales. El New York Times publicó un editorial solicitando a Baker que dejase sus puestos en el Carlyle Group y en Baker Botts para preservar la integridad de su posición como enviado en materia de deuda. «El señor Baker está demasiado in­merso en una matriz de relaciones comerciales privadas y lucrativas que le convierten en un participante potencialmente interesado en cualquier fórmula de reestructuración de la deuda», afirmaba el edito­rial. Y concluía que no era suficiente que Baker «renunciase a las ga­nancias procedentes de clientes con conexiones obvias con la deuda iraquí. [...] Para llevar a cabo su nuevo cargo público de manera honorable, el señor Baker debe dejar los dos cargos privados».²⁸

Siguiendo el ejemplo de los altos cargos de la administración, Ba­ker se limitó a negarse y Bush apoyó su decisión. Así, Baker tenía en sus manos el esfuerzo de convencer a los gobiernos de todo el mundo de que condonasen la agobiante deuda exterior de Irak. Cuando lle­vaba casi un año en el puesto, Baker obtuvo una copia de un docu­mento confidencial que demostraba que se encontraba inmerso en un conflicto de intereses mucho más grave de lo que había imaginado. El documento era un plan de negocios propuesto por un consorcio de empresas (incluyendo el Carlyle Group) al gobierno de Kuwait, uno de los principales acreedores de Irak. El consorcio ofrecía sus con­tactos políticos de alto nivel para recaudar de Irak 27.000 millones de dólares en deudas impagadas a Kuwait a raíz de la invasión de Sadam; en otras palabras, la operación equivalía a hacer exactamente lo contrario de lo que se suponía que Baker debía hacer en su papel de en­viado: convencer a los gobiernos de que cancelasen las deudas de la época de Sadam.²⁹

El documento, titulado «Propuesta para ayudar al gobierno de Ku­wait a proteger y hacer efectivas demandas contra Irak», se entregó ca­si dos meses después del nombramiento de Baker. En él se cita a James Baker once veces y se deja claro que Kuwait se beneficiaría del trato con una compañía en la que trabajaba el hombre encargado de borrar las deudas de Irak. Pero había un precio que pagar. A cambio de esos servicios, indicaba el documento, el gobierno de Kuwait debería inver­tir 1.000 millones de dólares en el Carlyle Group. Era un caso claro de tráfico de influencias: pagarían a la compañía de Baker para obtener protección de Baker. Mostré el documento a Kathleen Clark, profesora de derecho de la Universidad de Washington y gran experta en ética y normas de gobierno, y me explicó que Baker se encontraba en un «clá­sico conflicto de intereses. Baker está en los dos lados de la transac­ción: se supone que representa los intereses de Estados Unidos, pero también es asesor de Carlyle, y Carlyle quiere su parte por ayudar a Kuwait a recuperar sus créditos a Irak». Después de examinar los do­cumentos, Clark concluyó que «Carlyle y las otras compañías están ex­plotando la actual posición de Baker para intentar lograr un acuerdo con Kuwait que socavaría los intereses del gobierno estadounidense».

El día siguiente a la publicación de mi artículo sobre Baker en The Nation, Carlyle se retiró del consorcio, renunciando así a sus esperan­zas de cobrar los 1.000 millones de dólares. Varios meses más tarde, Baker dimitió de su puesto de consejero general. Sin embargo, el daño ya estaba hecho: Baker había desempeñado un papel penoso como en­viado honorífico, no había logrado la condonación de la deuda a la que Bush se había comprometido y que Irak necesitaba. En 2005 y 2006, Irak entregó 2.590 millones de dólares en concepto de compen­saciones por la guerra de Sadam, principalmente a Kuwait (unos re­cursos que se necesitaban desesperadamente para afrontar la crisis humanitaria en Irak y reconstruir el país, sobre todo después de que las empresas estadounidenses se marchasen con el dinero para las ayu­das despilfarrado y el trabajo sin hacer). El cometido de Baker era bo­rrar entre el 90 % y el 95 % de la deuda de Irak, pero lo que se hizo fue reprogramar la deuda, que todavía equivale al 99 % del producto interior bruto del país.³⁰

Otros aspectos clave de la política en Irak también se dejaron en manos de enviados free lance cuyas empresas se estaban forrando cor. la guerra. George Shultz, ex secretario de Estado, encabezó el Comité para la Liberación de Irak, un grupo de presión formado en 2002 a pe­tición de la Casa Blanca para presentar a la opinión pública los argu­mentos a favor de la guerra. Shultz cumplió a la perfección. Dado que su papel guardaba las distancias con la administración, pudo desatar la histeria sobre el peligro inminente que representaba Sadam sin tener que aportar pruebas de ningún tipo. «Si hay una serpiente de cascabel en el patio, no esperas a que te ataque: te defiendes», escribió en el 'Washington Post en septiembre de 2002, en un artículo con el titular «Actuar ahora: el peligro es inminente. Sadam Husein debe ser de­puesto». Shultz no reveló a los lectores que en aquel momento era miembro del consejo de dirección de Bechtel, donde años antes había sido director general. La compañía se embolsaría 2.300 millones de dólares por reconstruir el país que Shultz deseaba ver destruido.³¹ Así, en retrospectiva, parece conveniente hacerse la siguiente pregunta: cuando Shultz urgió al mundo a actuar, ¿estaba hablando como esta­dista veterano preocupado o como representante de Bechtel... o tal vez de Lockheed Martin?

Según Danielle Brian, directora ejecutiva del Proyecto de Supervi­sión Gubernamental (un organismo de control sin ánimo de lucro), «es imposible decir dónde termina el gobierno y dónde empieza Lock­heed». Todavía más difícil resulta decir dónde termina Lockheed y dónde empieza el Comité para la Liberación de Irak. El grupo que Shultz encabezó y utilizó como plataforma pro guerra fue organizado por Bruce Jackson, que sólo tres meses antes ocupaba el cargo de vi­cepresidente de estrategia y planificación en Lockheed Martin. Jack­son afirma que «gente de la Casa Blanca» le pidió que organizase el grupo, pero él lo llenó de viejos colegas de Lockheed. Además de Jackson, entre los representantes de Lockheed figuraban Charles Kupperman —vicepresidente de misiles espaciales y estratégicos de Lockheed Martin— y Douglas Graham, director de sistemas de defen­sa. Aunque el comité se formó a petición expresa de la Casa Blanca pa­ra ser el arma de propaganda de la guerra, nadie tuvo que marcharse de Lockheed o vender sus acciones. Sin duda, algo muy positivo para los miembros del comité, ya que el precio de las acciones de Lockheed aumentó un 145 % (de los 41 dólares que costaban en marzo de 2003 a los 102 dólares de febrero de 2007) gracias a la guerra que ellos ayu­daron a diseñar.³²

Pasemos ahora a Henry Kissinger, el hombre que dio comienzo a la contrarrevolución con su apoyo al golpe de Pinochet. En su libro State of Denial, de 2006, Bob Woodward revela que Dick Cheney mantiene reuniones mensuales con Kissinger. Bush, por su parte, se reúne con Kissinger aproximadamente la mitad de veces, «lo que le convierte en el asesor externo más regular y presente sobre política exterior». Cheney confesó a Woodward que, probablemente, habla «más con Kissinger que con cualquier otra persona».³³

¿A quién representaba Kissinger en todas estas reuniones de alto nivel? Como Baker y Shultz, él también fue secretario de Estado, pero hacía ya tres décadas. Desde 1982, cuando puso en marcha su empresa privada (Kissinger Associates), su trabajo ha consistido en representar a numerosos clientes, entre los que figuran, al parecer, Coca-Cola, Union Carbide, Hunt Oil, el gigante de la ingeniería Fluor (uno de los destinatarios de los mayores contratos para la reconstrucción de Irak) e incluso su viejo socio en la acción secreta en Chile, ITT.³⁴ Por tanto, cuando se reunía con Cheney, ¿actuaba como un estadista veterano o como un caro defensor de sus clientes?

Kissinger indicó muy a las claras hacia dónde se dirigían sus lealta­des en noviembre de 2002, cuando Bush le nombró presidente de la Comisión del 11-S (tal vez, el papel más crucial que cualquier patriota podría desempeñar). Aunque las familias de las víctimas solicitaron a Kissinger una lista de sus clientes, señalando los potenciales conflictos de intereses con la investigación, él se negó a colaborar con este gesto básico de responsabilidad y transparencia. En lugar de revelar los nom­bres de sus clientes, dimitió como presidente de la comisión.³⁵

Richard Perle, amigo y socio de Kissinger, realizaría ese mismo ges­to un año más tarde. Perle, oficial de defensa durante el mandato de Reagan, recibió de Rumsfeld el cargo de presidente del Comité de Po­lítica de Defensa. Antes de que Perle tomase el control, el comité era una silenciosa junta asesora, un modo de transmitir los conocimientos de las anteriores administraciones a las nuevas. Perle la convirtió en ana plataforma personal y utilizó el ostentoso nombre del comité para defender con vehemencia en la prensa los ataques preventivos contra Irak. Y también hizo otros usos. Según una investigación de Seymour Hersh para The New Yorker, Perle pregonó el nombre para solicitar inversiones en su nueva compañía. Resultó que Perle era uno de los pri­meros capitalistas surgidos del desastre del 11-S: tan sólo dos meses después de los ataques fundó Trireme Partners, que invertiría en firmas fabricantes de productos y servicios relacionados con la seguridad y la defensa de la patria. En las cartas para intentar acuerdos, Trireme alardeaba de sus conexiones políticas: «En la actualidad, tres de los miembros del grupo de gestión de Trireme asesoran al secretario de Defensa de Estados Unidos mediante su participación en el Comité de Política de Defensa». Esos tres personajes eran Perle, su amigo Gerald Hulmán y Henry Kissinger.³⁶

Uno de los primeros inversores de Perle fue Boeing —el segundo contratista más grande del Pentágono—, que puso 20 millones de dó­lares para que Trireme siguiese adelante. Perle se convirtió en firme defensor de Boeing y firmó un editorial en el que apoyaba el contro­vertido contrato con el Pentágono para comprar tanques por valor de 17.000 millones de dólares.*³⁷

* El asunto de los tanques se convirtió en el último escándalo de la historia re­ciente del Pentágono y acabó con un directivo del Departamento de Defensa y un eje­cutivo de Boeing en la cárcel. El directivo estuvo negociando un puesto en Boeing mientras el trato estaba en marcha. En una investigación posterior, a Rumsfeld se le preguntó por qué no se había enterado de un asunto tan feo en su propio departamen­to. Su respuesta fue que no recordaba los detalles de su intervención en un contrato que se llevó entre 17.000 millones y 30.000 millones de dinero de los contribuyentes. «No recuerdo haberlo aprobado. Y tampoco recuerdo no haberlo aprobado». Rums­feld recibió durísimas críticas por su mala gestión, pero su falta de memoria también podría deberse a la frecuencia con la que el secretario de Defensa ha tenido que inhi­birse de conversaciones sobre compras con el fin de evitar conflictos con sus muchos negocios relacionados con la defensa.

Aunque Perle puso a sus inversores al corriente de todo el asunto del Pentágono, varios de sus colegas del Comité de Política de Defen­sa afirmaron que no les informó sobre Trireme. Al saber de la existen­cia de la compañía, uno de ellos afirmó que estaba «al borde o fuera de los límites éticos». Al final, todos los nudos del conflicto alcanzaron a Perle, que tuvo que elegir (igual que Kissinger) entre hacer política de defensa o beneficiarse de la guerra contra el terror. En marzo de 2003, justo cuando la guerra en Irak acababa de estallar y la bonanza de los contratistas estaba a punto de empezar, Perle dimitió como presidente del Comité de Política de Defensa.³⁸

No hay nada que enfurezca más a Richard Perle que la insinuación de que su defensa de la guerra sin límites para acabar con el mal está ba­jo la influencia de la enorme rentabilidad personal que supone. En la CNN, Wolf Blitzer planteó a Perle la observación de Hersh según la cual «ha fundado una compañía que podría beneficiarse de una guerra». A pesar de ser una verdad innegable, Perle explotó y calificó a Hersh, ganador de un premio Pulitzer, como «lo más cercano que tiene el periodismo americano a un terrorista, francamente». «No creo que una compañía pueda salir beneficiada de una guerra. [...] La insinua­ción de que mis puntos de vista guardan algún tipo de relación con el potencial de inversiones en defensa nacional no tiene ningún sentido».³⁹

Fue una afirmación extraña. Si una empresa de inversiones que ha­bía sido fundada para invertir en compañías de seguridad y defensa no obtenía beneficios de una guerra, sus inversores se sentirían engaña­dos. El episodio planteó más preguntas sobre el papel desempeñado por personajes como Perle, situados en una zona gris entre el capitalis­mo del desastre, el intelectual público y el político. Si un ejecutivo de Lockheed o de Boeing participase en Fox News para justificar el cam­bio de régimen en Irán (como hizo Perle), su interés personal obvio in­validaría cualquier argumento intelectual que pudiese plantear. Sin em­bargo, a Perle siguen presentándole como «analista» o asesor del Pentágono, a veces como «neoconservador», pero nunca se menciona ni de pasada que podría ser un comerciante de armas con un vocabula­rio impresionante.

Cada vez que a los miembros de esta pandilla de Washington se les pregunta por sus intereses en las guerras que apoyan, invariablemente responden al estilo de Perle: la sola sugerencia es absurda, simple y un punto terrorista. Los neoconservadores —un grupo que incluye a Cheney, Rumsfeld, Shultz, Jackson y yo diría también a Kissinger— se esmeran mucho en presentarse como intelectuales geniales o realistas du­ros, guiados por la ideología y las grandes ideas, y no por algo tan mundano como el beneficio. Bruce Jackson, por ejemplo, afirma que Lockheed no aprobó su trabajo extracurricular en política exterior. Perle asegura que su relación con el Pentágono le ha perjudicado por­que «significa que hay [...] cosas que no puedes decir y hacer». El socio de Perle, Gerald Hulmán, insiste en que éste «no tiene ningún deseo de lograr beneficios económicos». Cuando fue subsecretario de política de defensa, Douglas Feith afirmó que «la antigua conexión del vicepresidente [con Halliburton] hizo que la gente del gobierno se mostrase reacia a otorgar el contrato, aunque dárselo a KBR [Kellogg, Brown and Root, la antigua filial de Halliburton] fue lo correcto».⁴⁰

Incluso sus críticos más acérrimos tienden a retratar a los neoconservadores como verdaderos creyentes cuya única motivación es el compromiso con la supremacía del poder americano e israelí, compro­miso que les absorbe hasta el punto de que están preparados para sa­crificar sus intereses económicos en favor de la «seguridad». Esta dis­tinción resulta artificial y amnésica. El derecho a buscar beneficios ilimitados siempre ha sido el protagonista de la ideología neoconservadora. Antes del 11 de septiembre, las exigencias de una privatización radical y los ataques contra el gasto social dieron alas al movimiento neoconservador (friedmanita hasta la médula) en think tanks como el American Enterprise Institute, Heritage y Cato.

Con la guerra contra el terror, los neoconservadores no renuncia­ron a sus objetivos económicos: encontraron un nuevo modo, todavía más eficaz, de conseguirlos. Por supuesto, estos tiburones de Washing­ton están comprometidos con el papel imperialista de Estados Unidos en el mundo y de Israel en Oriente Medio. Sin embargo, resulta impo­sible separar el proyecto militar —guerras interminables en el extran­jero y un Estado de la seguridad en casa— de los intereses del complejo del capitalismo del desastre, que ha generado una industria multimillonaria basada en esos supuestos. En ningún lugar se ha visto más clara la fusión entre los objetivos políticos y los económicos que en los campos de batalla de Irak.

Notas

Capítulo 15

1. Jim Krane, «Former Presiden! Bush Baldes Arab Crides of His Son», Associa­ted Press, 21 de noviembre de 2006.

2. Scott Shane y Ron Nixon, «In Washington, Contractors Take on Biggest Role Ever», New York Times, 4 de febrero de 2007.

3. Jane Mayer, «Contract Sport». The New Yorker, 16 de febrero de 2004

4. «HR 5122: John Warner, National Defense Authorizadon Act For Fiscal Year 2007 (Enrollad as Agreed to or Pased by Both House and Senate)», .

5. «Remarks of Sen. Patrick Leahy on National Defense Authorization Act For Fiscal Year 2007, Conference Report, Congressional Record», States News Services, 29 de septiembre de 2006.

6. Gilead Sciences, «Stock Information: Historical Price Lookup», .

7. Entrevista con Stephen Kinzer, Detnocracy Now!, 21 de abril de 2006, democracynow.org>.

8. La frase «interrelacionadas y se reforzaban mutuamente«es del historiador Ja­mes A. Bill. Stephen Kinzer, Overthrow: America's Century of Regime Change from Hawaii to Iraq, Nueva York, Times Books, 2006, pág. 122.

9. Robert Burns, «Defense Chief Shuns Involvement in Weapons and Merger Decisions to Avoid Conflict of Interest», Associated Press, 23 de agosto de 2001; Matt Kelley, «Defense Secretary Sold Up to $91 Million in Assets to Comply with Ethics Ru­les, Compains about Disclosure Form», Associated Press, 18 de junio de 2002; Pauline Jelinek, «Rumsfeld Asks for Deadline Extensión», Associated Press, 17 de julio de 2001.

10. John Stanton, «Big Stakes in Tamiflu Debate», Roll Call, 15 de diciembre de 2005.

11. El informe de resultados de Rumsfeld del año 2005 demuestra que posee «ac­ciones por un valor de hasta 95,9 millones de dólares, de las cuales obtuvo unos ingre­sos de hasta 13 millones, además de poseer terrenos valorados en 17 millones y ganar 1 millón con su alquiler». Geoffrey Lean y Jonathan Owen, «Donald Rumsfeld Makes $5m Killing on Bird Flu Drug», Independent (Londres), 12 de marzo de 2006; Kelley, «Defense Secretary Sold up to $91 Million in Assets...», op. cit.

12. Burns, «Defense Chief Shuns Involvement...», op. cit.

13. Stanton, «Big Stakes in Tamiflu Debate», op. cit.

14. Nelson D. Schwartz, «Rumsfeld's Growing Stake in Tamiflu», Fortune, 31 de octubre de 2005.

15. Gilead Sciences, «Stock Information: Historical Price Lookup», ad.com>.

16. Cassell Bryan-Low, «Cheney Cashed in Halliburton Options Worth $35 Mi­llion», Wall Street Journal, 20 de septiembre de 2000.

17. Ken Hermán, «Cheneys Earn $8,8 Million to Bushes' $735,000», Austin Amerícan-Statesman, 15 de abril de 2006; Halliburton, Investor Relations, «Historical Pri­ce Lookup», .

18. Sarah Karush, «Once Privileged in Iraq, Russian Oil Companies Hope to Compete on Equal Footing After Saddam», Associated Press, 14 de marzo de 2003; Saeed Shah, «Oil Giants Scramble for Iraqi Riches», Independent (Londres), 14 de mar­zo de 2003.

19. «Waiting for the Green Light», Petroleum Economist, 1 de octubre de 2006.

20. Lean y Owen, «Donald Rumsfeld Makes $5m Killing on Bird Flu Drug», op. cit.

21. Jonathan Weisman, «Embattled Rep. Ney Won't Seek Reelection», Washing­ton Post, 8 de agosto de 2006; Sonya Geis y Charles R. Babcock, «Former GOP L? maker Gets 8 Years», Washington Post, 4 de marzo de 2006; Judy Bachrach, «Wa­shington Babylon», Vanity Fair, 1 de agosto de 2006.

22. Eric Lipton, «Former Antiterror Officials Find Industry Pays Better», New York Times, 18 de junio de 2006.

23. Ellen Nakashima, «Ashcroft Finds Private-Sector Niche», Washington Post, 12 de agosto de 2006; Lipton, «Former Antiterror Officials Find Industry Pays Bet­ter», op. cit, Good Harbor Consulting, LLC, ; Paladin Capital Group, «R. James Woolsey-VP», ; Booz Alien Hamilton, «R. James Woolsey», ; Douglas Jehl, «Insiders' New Firm Con-sults on Iraq», New York Times, 30 de septiembre de 2003; «Former FEMA Head to Start Consulting Business on Emergency Planning», Associated Press, 24 de noviem­bre de 2005.

24. «Former FEMA Head Discussed Wardrobe during Katrina Crisis», Associa­ted Press, 3 de noviembre de 2005.

25. Seymour M. Hersh, «The Spoils of the Gulf War», New Yorker, 6 de septiem­bre de 1993.

26. Michael Isikoff y Mark Hosenball, «A Legal Counterattack», Newsweek, 16 de abril de 2003; John Council, «Baker Bous' "Love Shack" for Clients», Texas Lawyer, 6 de marzo de 2006; Erin E. Arvedlund, «Russian Oil Politics in a Texas Court», New York Times, 15 de febrero de 2005; Robert Bryce, «It's a Baker Botts World», The Nation, 11 de octubre de 2004.

27. Peter Smith y James Politi, «Record Pay-Outs from Carlyle and KKR», Finan­cial Times (Londres), 20 de octubre de 2004.

28. «Cutting James Baker's Ties», New York Times, 12 de diciembre de 2003.

29. La información de los dos párrafos siguientes procede de Naomi Klein. «Ja­mes Baker's Double Life: A Special Investigation», The Nation, publicado en línea el 12 de octubre de 2004, .

30. David Leigh, «Carlyle Pulís Out of Iraq Debt Recovery Consortium», Guar­dian (Londres), 15 de octubre de 2004; Comisión de Compensación de Naciones Uni­das, «Payment of Compensation», comunicados de prensa, 2005-2006, ; Klein, «James Baker's Double Life», op. cit.; Banco Mundial, «Data Sheet for Iraq», 23 de octubre de 2006, .

31. Eric Schmitt, «New Group Will Lobby for Change in Iraqi Rule», New York Times, 15 de noviembre de 2002; George P. Shultz, «Act Now», Washington Post, 6 de septiembre de 2002; Harry Esteve, «Ex-Secretary Stumps for Gubernatorial Hopeful», Oregonian (Portland), 12 de febrero de 2002; David R. Baker, «Bechtel Pulling Out after 3 Rough Years of Rebuilding Work», San Francisco Chronide, 1 de noviembre de 2006.

32. Tim Weiner, «Lockheed and the Future of Warfare», New York Times, 28 de noviembre de 2004; Schmitt, «New Group Will Lobby for Change in Iraqi Rule», op. cit.; John Laughland, «The Prague Racket», Guardian (Londres), 22 de noviembre de 2002; John B. Judis, «Minister without Portfolio», The American Prospect, mayo de 2003; Lockheed Martin, Investor Relations, «Stock Price Details», martin.com>.

33. Bob Woüdward, State of Denial, Nueva York, Simón and Schuster, 2006, págs. 406-407.

34. James Dao, «Making a Return to the Political Stage», New York Times, 28 de noviembre de 2002; Leslie H. Gelb, «Kissinger Means Business», New York Times, 20 de abril de 1986; Jeff Gerth, «Ethics Disclosure Filed with Panel», New York Times, 9 de marzo de 1989.

35. James Harding, «Kissinger Second Take», Financial Times (Londres), 14 de diciembre de 2002.

36. Seymour M. Hersh, «Lunch with the Chairman», The New Yorker, 17 de mar­zo de 2003.

37. Ibídem; Thomas Donnelly y Richard Perle, «Gas Station in the Sky», Wall Street Journal, 14 de agosto de 2003. Nota a pie de página: R. Jeffrey Smith, «Tanker Inquiry Finds Rumsfeld's Attention Was Elsewhere», Washington Post, 20 de junio de 2006; Tony Capaccio, «Boeing Proposes Bonds for 767 Léase Deal», Seattle Times, 4 de marzo de 2003.

38. Hersh, «Lunch with the Chairman»; Tom Hamburger y Dennis Berman, «U.S. Adviser Perle Resigns as Head of Defense Board», Wall Street Journal, 28 de marzo de 2003.

39. Entrevista con Richard Perle, CNN: Late Edition with WolfBlitzer, 9 de marzo de 2003.

40. Judis, «Minister without Portfolio», op. dt.; David S. Hilzenrath, «Richard N. Perle's Many Business Ventures Followed His Years as a Defense Official», Washing­ton Post, 24 de mayo de 2004; Hersh, «Lunch with the Chairman», op. dt.\ T. Christian Miller, Elood Money: Wasted Billions, Lost Lives and Corporate Creed in Iraq, Nueva York, Little, Brown and Company, 2006, pág. 73.