| Traducido del inglés por Germán Leyens |
Introducción del editor de TomDispatch
Tardaron un año en encontrar un nombre, mientras la compañía era declarada persona non grata en Iraq, pero ya es realidad. La tristemente célebre Blackwater Worldwide se rebautizó oficialmente Xe. Según un memorando de la compañía: “Xe será una fuente ininterrumpida de compras para servicios de seguridad, estabilidad, aviación, entrenamiento y logística.”
Se pronuncia “Zii”, a propósito, y también es, extrañamente, el símbolo de Xenón, un gas noble incoloro, inodoro, encontrado en cantidades ínfimas en la atmósfera de la Tierra. Ojalá Blackwater y su calaña en el negocio de la seguridad privada de asesinos a sueldo se encontraran sólo en cantidades ínfimas, bajo el nombre que se sea, en la política exterior y militar estadounidense. Pero no tenemos esa suerte.
En los últimos años, muchas de las tareas antes asociadas con los militares de EE.UU. han sido privatizadas y subcontratadas al por mayor – desde los turnos de vigilancia para diplomáticos de EE.UU. hasta la tarea de pelar patatas y entregar el correo, para no hablar de la construcción y mantenimiento de bases estadounidenses que ahora salpican Oriente Próximo y Afganistán.
Tal vez, a la larga, Blackwater, bajo presión del gobierno iraquí, podrá ser separada de operaciones de EE.UU. en Iraq, pero no cabe la menor duda de que algún contratista privado de las mismas características simplemente ocupará su lugar. Es uno de los legados más arraigados que Barack Obama ha heredado de los años de Bush. No importa si se habla de esas firmas de seguridad o de KBR, la antigua subsidiaria de Halliburton que hace casi todo lo que necesitan para sobrevivir las fuerzas armadas de EE.UU excepto combatir realmente; separarlas del Pentágono significaría una combinación casi inconcebible de operaciones en este momento.
Nadie ha hecho un trabajo más impresionante respecto a este problema que el editor jefe del sitio en Internet Corpwatch, Pratap Chatterjee, quien ha viajado por el mundo visitando bases de EE.UU. y encontrado a empleados de KBR (que forman un oculto “Ejército de EE.UU.” en Iraq y Afganistán), para ver cómo funciona realmente la mayor de esas corporaciones compinches. Ahora ha escrito un libro notable: “Halliburton's Army: How A Well-Connected Texas Oil Company Revolutionized the Way America Makes War,” precisamente sobre cómo funciona todo, de cerca y personalmente.
Ojalá su libro se refiriera a la historia pasada. Por desgracia, evidentemente será nuestro futuro militar, así como nuestro pasado, mientras no recorten la “misión” de EE.UU. en el mundo. Así que no se pierdan el libro de Chatterjee ni su informe a continuación sobre KBR, y ¡Bienvenidos a McEjército! una presentación especial sobre la comida servida por KBR en una base en Iraq. Viene después del artículo principal. Tom
La obesa cintura de los militares de EE.UU.
¿Qué hará Obama con los mercenarios?
Pratap Chatterjee
Es casi seguro que el presidente Obama aterrice en Bagdad y Kabul en Air Force One en algún momento durante este año para encontrar a sus homólogos de Iraq y Afganistán, y es igual de seguro que visite una o dos bases militares de EE.UU. Si se queda a desayunar, almorzar o cenar, o para un bocadillo a medianoche con los soldados, no es menos seguro que elija de un menú preparado por trabajadores asiáticos migrantes contratados por KBR, basada en Houston, la antigua subsidiaria de Halliburton.
Si Barack Obama toma el autobús blindado Rhino Runner desde el aeropuerto de Bagdad a la Zona Verde, o vuela en helicópteros Blackhawk de Catfish Air (como lo hacen simples mortales como diplomáticos y periodistas), en lugar de tomar el helicóptero presidencial, su asiento le será asignado por trabajadores civiles estadounidenses fácilmente identificados por los cordones rojos de KBR que llevan alrededor de sus cuellos.
Incluso si Obama recibe el tratamiento de la ultra alfombra roja, todavía caminará por pasarelas y entrará a edificios que han sido construidos durante los últimos seis años por un ejército de unos 50.000 trabajadores empleados por KBR. Y si Obama decidiera ordenar que los soldados en Iraq vuelvan a casa mañana, firmará efectivamente un cheque en blanco por miles de millones de dólares en contratos de logística de retirada que serán realizados en gran parte por una compañía que otrora era supervisada por Dick Cheney.
Preguntas para el Pentágono
Si Obama quiere descubrir por qué los trabajadores civiles de KBR están hasta en el último rincón de las bases de EE.UU. en Iraq y Afganistán, haría mejor en visitar el Rock Island Arsenal en el oeste de Illinois. Está ubicado en la mayor isla del río Mississippi, el sitio en el que nació el Jefe Black Hawk [Halcón Negro] de la nación Sauk. Los modernos edificios en piedra del arsenal albergan las oficinas del Comando de Materiales del Ejército de EE.UU. desde donde ha sido administrado durante los últimos siete años el multimillonario contrato de KBR Programa de Aumentación Logística Civil (LOGCAP, por sus siglas en inglés). Es el megacontrato que, desde el 11 de septiembre de 2001m, ha generado para KBR más de 25.000 millones de dólares a fin de establecer y administrar bases militares en el extranjero (y resultó, claro está, en miles de páginas de noticias controvertidas sobre las ganancias obtenidas por la compañía gracias a la guerra).
Sería aún más conveniente que Obama pasara unos minutos en la central de operaciones para el gobierno de KBR en Crystal City en Arlington, Virginia, a sólo una milla al sur del Pentágono y a cinco millas de la Casa Blanca. En Crystal City Drive justo antes del aeropuerto Nacional Ronald Reagan, es difícil no ver el logo corporativo de KBR, esas gigantescas letras rojas en el edificio de 11 pisos en el extremo de Crystal Park.
Mucha gente que sabe algo sobre el papel de KBR en Iraq y Afganistán quisiera que Obama interrogara a los comandantes militares en Rock Island y a los ejecutivos corporativos en Arlington sobre el trabajo eléctrico chapucero, el agua sin cloro para la ducha, los cobros excesivos por camiones parados en el desierto sin hacer nada, las muertes de empleados de KBR y soldados afiliados en Iraq, las supuestas coimas por millones de dólares aceptadas por gerentes de KBR, y los miles de millones de dólares en recibos desaparecidos, en medio de un montón de otras quejas que han recibido amplia publicidad durante los últimos cinco años.
Pero serían las preguntas equivocadas.
Obama tiene que preguntar a sus comandantes en el Pentágono lo siguiente: ¿Pueden hacer algo sin KBR las fuerzas armadas que heredó?
Y la respuesta será ciertamente un resonante no.
Cómo mantener contento a un ejército de voluntarios
Tim Horton es jefe de relaciones públicas para el Área de Suministro Logístico Anaconda en Balad, Iraq, la mayor base de EE.UU. en ese país. Ha sido oficial de transporte durante 20 años y tiene una simple explicación para el motivo por el cual el ejército depende tanto de contratistas para operar actualmente sus instalaciones.
“Lo que tenemos actualmente es un ejército sólo de voluntarios, a diferencia de un ejército de reclutas. En el antiguo ejército, el estándar de vida era bajo, la escala de paga era atroz; no era divertido; ni siquiera se pretendía que lo fuera. Pero actualmente tenemos que atraer, tenemos que alistar, como cualquier corporación, tenemos que alistar de la calle. Y una vez que logramos que vengan, tenemos que darles un motivo para quedarse.”
Ya en 2003, las fuerzas armadas de EE.UU. estaban increíblemente sobre-extendidas. Para que el gobierno de Bush fuera a la guerra entonces, necesitaba un ejército de mano de obra barata para alimentar y limpiar después de enviar a la batalla a las tropas de combarte. Esas tropas, claro está, eran jóvenes ciudadanos de EE.UU. crecidos en un mundo de comodidades. A diferencia de los soldados estadounidenses de las generaciones de sus padres o abuelos que fueron reclutados a las fuerzas armadas en las eras de Corea o Vietnam y a los que se les ordenaba que pelaran patatas o limpiaran los urinarios, el adolescente moderno puede preferir no alistarse.
Como señala Horton, el soldado promedio recibe un promedio de 100.000 dólares en entrenamiento militar en cuatro años; si él o ella deciden no volver a alistarse, las fuerzas armadas tienen que gastar otros 100.000 dólares para entrenar a un reemplazante. “¿Qué importa si gastamos 6.000 dólares más para conseguir que se queden y ahorrar la pérdida de talento y experiencia?” Horton pregunta: “¿Qué cuesta conservar a la gente? Los soldados han llegado a esperar ciertas comodidades en esta sociedad de Wal-Mart y McDonald's en la que vivimos. Esperan jugar en un Xbox, mantenerse en contacto por correo electrónico. Esperan comer una variedad de comidas.”
Hace un cuarto de siglo, cuando Horton entró al ejército, todo lo que recibían era un menú quincenal rotativo. “Comíamos un mac de chile cada quincena, que era para protestar a gritos. ¿Qué es eso? Una hamburguesa barata, no colada, mezclada con fideos. Muchas calorías, mucha grasa, montones de almidón, es lo que necesita un soldado para cumplir su tarea. Cuando terminabas te daba un ataque al corazón.”
Hoy, dice Horton, se espera otra cosa. “Nuestros soldados tienen que sentir y creer que nos preocupamos por ellos, o se irán. El ejército no se puede permitir que el soldado sea enajenado.”
Cuando lo visité en abril de 2008, Horton me llevó a encontrar a Michael St. John de la Guardia Nacional de
Pennsylvania, oficial jefe de autorización en una de las instalaciones de alimentación de Anaconda. St. John me llevó a un tour de la instalación, señalando pequeños detalles de los que tenía razón de sentirse orgulloso, como la lechuga romana fresca traída de Kuwait por conductores de camión de Public Warehousing Corporation (PWC) que hacen el peligroso viaje de 12 horas por el desierto para que los cocineros de KBR tengan alimentos frescos y familiares para los soldados. Al detenernos en el bar de los postres, St. John explicó: “Agregamos batidoras para hacer batidos, microondas para calentar la tarta de manzana, y obleas con helado.” El “bar saludable” fue la siguiente parada. “Aquí,” señaló, “ofrecemos pescado horneado o pechuga de pollo, patas de cangrejo, pinzas o colas de langosta.”
“Aquí todo el trabajo lo hacen los contratistas,” agregó St. John. Explicó que tenía a 25 soldados y entre seis y ocho supervisores de KBR para dirigir a 175 trabajadores de una compañía saudí llamada Tamimi, que alimentan a 10.000 personas al día y que suministran comida para llevar para otras mil.
“Lo hacen todo desde descargar los suministros de alimentos, hasta llevarse la basura. Tenemos las manos libres. Nuestra responsabilidad es la supervisión militar; supervisar el conteo de cabezas, asegurar que los contratistas suministren comidas nutritivas y que aseguren que no haya enfermedades transmitidas por los alimentos. Es la única manera sostenible de que se hagan las cosas, considerando la cantidad de soldados que tenemos que alimentar.”
Horton se une a la conversación: “Me sirvo un cono de helado una vez por semana. ¿Sabe lo que representa? Es un recuerdo de casa, un toque de cordura, un toque de civilización. Los soldados que están aquí no tienen bares; todo eso se acabó. Le han quitado el dulce al bebé. ¿Qué tienes para ofrecerle? ¿Qué hay de malo si le das un trozo de pizza o un helado?”
Entre un chile-mac militar y una pizza con helado militar, se ve la diferencia – alrededor de la cintura. Sarah Stillman, periodista independiente del sitio en Internet TruthDig, cuenta una historia que escuchó sobre una diapositiva de PowerPoint que popularizan en las informaciones del Ejército: “En 2003, el soldado promedio perdía 7 kilos durante su período en Iraq. Ahora, engorda 4 kilos y medio.”
Stillman dice que la primera advertencia que muchos soldados de EE.UU. reciben en Bagdad no tiene que ver con IED (artefactos explosivos improvisados), RPG (granadas propulsadas por cohetes), o incluso EFP (proyectiles formados por explosión). Trata de “panzas de combate omnipresentes.”
Privatización del Ejército de EE.UU.
KBR ha cobrado más de 25.000 millones de dólares desde que consiguió un contrato de diez años a fines de 2001 para abastecer a las tropas de EE.UU. en situaciones de combate en todo el mundo. Hasta abril de 2008, la compañía estimó que había servido más de 720 millones de comidas, conducido más de 650 millones de kilómetros en diversas misiones de convoy, tratado 12.000 millones de galones de agua potable, y producido más de 267 millones de toneladas de hielo para esos soldados. Esas impresionantes cifras testimonian del papel que KBR ha jugado en el apoyo a los militares de EE.UU. en Iraq, Afganistán y otros objetivos de la Guerra Global contra el Terror del presidente Bush.
Y en los primeros días del nuevo gobierno de Obama, la compañía sigue obteniendo contratos. El 28 de enero de 2009, KBR anunció que le habían otorgado un contrato por 35,4 millones de dólares del Cuerpo de Ingenieros del Ejército de EE.UU. para el diseño y construcción de un centro de apoyo para convoyes en
Camp Adder en Iraq. El centro incluirá una central eléctrica, un centro de distribución de electricidad, un sistema de purificación y distribución de agua, un sistema de alcantarillado, y sistemas asociados de información, junto con carreteras pavimentadas, todo a ser construido por KBR.
¿Cómo llegaron a depender a tal grado las fuerzas armadas de EE.UU. de una compañía gigante? Ese cambio ha tomado su tiempo. Durante la Guerra de Vietnam en los años sesenta, un consorcio de cuatro compañías dirigido por la compañía texana de construcción Brown & Root (la B y la R en KBR) construyó casi todas las bases militares en Vietnam del Sur. Eso, por supuesto, fue cuando era presidente Lyndon B. Johnson, texano con estrechos vínculos con los hermanos Brown. En 1982, después de dos años de presidencia de Ronald Reagan, Brown & Root volvió a dar con una mina de oro. Obtuvo lucrativos contratos para construir una gigantesca base de EE.UU. en la isla Diego García, una antigua colonia británica en el Océano Índico.
En 1985, el general John A. Wickham hizo planes para simplificar el trabajo logístico en bases militares con lo que bautizó como Programa de Aumento Civil de Logística (LOGCAP), pero sus ideas se quedaron en el cajón del olvido durante varios años. Mientras tanto, Dick Cheney, como Secretario de Defensa en el gobierno de George Bush padre, lanzó a los militares estadounidenses contra Iraq en la Primera Guerra del Golfo en 1991, y contrató a cientos de contratistas separados para asegurar el apoyo logístico. Los resultados disparejos de este temprano esfuerzo de privatización causaron frustración entre los planificadores militares. Para cuando Cheney abandonó el puesto, había pedido a Brown & Root que desempolvaran el plan
LOGCAP de Wickham e imaginaran cómo consolidar y expandir el sistema de contratación.
Los comandantes del presidente Bill Clinton estudiaron más atentamente el nuevo plan que había elaborado
Brown & Root y les gustó. En 1994, esa compañía fue contratada para construir bases en Bosnia y después en Kosovo, así como para que se hicieran cargo del manejo diario de esas bases en medio de una zona de guerra.
Para cuando Donald Rumsfeld se hizo cargo como Secretario de Defensa bajo George Bush hijo, había abrazado la revolución iniciada por Wickham, y que había sido implementada por Clinton y Cheney. En un evento en el Pentágono en la mañana del 10 de septiembre de 2001, un día antes de que tres aviones se estrellaran contra el Pentágono y el World Trade Center, Rumsfeld identificó la fuerza enemiga crucial que el conjunto de su mejor personal tendría que enfrentar en los próximos años:
“El tópico hoy es un adversario que plantea una amenaza, una amenaza seria, para la seguridad de los Estados Unidos de América. Ese adversario es uno de los últimos bastiones mundiales de la planificación central. Gobierna dictando planes quinquenales. Desde una sola capital, intenta imponer sus demandas a través de zonas de tiempo, continentes, océanos, y más allá. Con brutal consecuencia, asfixia el pensamiento libre y aplasta nuevas ideas. Desestabiliza la defensa de EE.UU. y pone en peligro las vidas de hombres y mujeres en uniforme. Pensaréis que estoy describiendo uno de los últimos decrépitos dictadores del mundo. El adversario es más cercano. Es la burocracia del Pentágono.
“Hay que plantear preguntas duras. ¿Por qué es el Departamento de Defensa una de las últimas organizaciones existentes que siguen limitando sus propios controles? Cuando existe toda una industria que maneja eficientemente almacenes, ¿por qué poseemos y operamos tantos nosotros mismos? En bases en todo el mundo, ¿por qué recogemos nuestra propia basura y limpiamos nuestros propios suelos, en lugar de subcontratar servicios, como lo hacen muchos negocios?
Describió una serie de pasos para reducir el personal de la central en un 15% en los próximos dos años y prometió que vendrían cambios aún más dramáticos. Mientras la invasión de Afganistán durante el siguiente mes fue realizada por personal militar, las ideas de Rumsfeld comenzaron a ser implementadas en la primavera de 2002. Por cierto, la construcción de bases en Kuwait en el otoño de 2002 para la próxima invasión de Iraq, fue manejada en su casi totalidad por KBR.
Actualmente, hay un trabajador de KBR por cada tres soldados de EE.UU. en Iraq – y la función principal de esos trabajadores, bajo LOGCAP, es construir las infraestructuras de bases y mantenerlas realizando todas esas tareas que otrora eran consideradas parte de la vida militar – asegurando que los soldados sean alimentados, su ropa lavada, y sus duchas y servicios higiénicos mantenidos limpios. Aunque se han escrito muchas historias sobre los salarios de 80.000 dólares anuales ganados por los conductores de camiones de KBR, la mayoría de los trabajadores de la compañía ganan mucho menos, especialmente porque han sido contratados en países como India y las Filipinas donde salarios iniciales de 300 dólares por mes son considerados una fortuna.
Subcontratando la limpieza de la cocina
La mayor parte de la fuerza laboral de KBR, unos 40.000 trabajadores (el equivalente de unos 80 batallones militares) son “nacionales de terceros países” atraídos en gran parte de las partes más pobres de Asia. En abril de 2008, volé a la ciudad de Kuwait donde pasé algún tiempo con conductores de camiones de Fiji que trabajaban para una compañía local, PWC, que hacía trabajo de subcontrata para KBR.
Mi anfitrión fue Titoko Savuwati de Totoya Lau, una de las islas Moala en Fiji. Me fue a buscar una tarde en un pequeño coche de alquiler Toyota Corolla. El ruidoso sistema de sonido tocaba favoritos de música country y viejos éxitos estadounidenses. De un metro ochenta de alto con hombros anchos y espaciosos, cabellos cortados cortos y una perilla, Savuwati había sido agente de policía en Fiji. Tenía 50 años y había dejado en casa a seis hijos que no había visto en cuatro años. Cuando salió de su coche, noté que cojeaba fuertemente y que arrastraba ligeramente un pie.
Nos juntamos con sus amigos en su apartamento para un simple servicio religioso anglicano. Profundas voces de barítono llenaban la pequeña sala de estar con himnos de las islas Fiji antes de que se sentaran a comer yuca y pollo al curry y comenzaran a contarme sus historias. Cada uno había hecho por lo menos 100 viajes peligrosos, conduciendo grandes camiones de 18 ruedas refrigerados que llevan todo tipo de golosinas destinadas a los soldados de EE.UU. desde puertos kuwaitíes a bases como LSA Anaconda. Duermen en sus camiones, ya que no se les permite que duerman en carpas o remolques militares.
Savuwati había llegado a Kuwait el 14 de enero de 2005, como uno de 400 conductores. Esperaba ganar 3.000 dólares al mes. En su lugar, descubrió que su verdadero salario sería de 175 dinares kuwaitíes (KWD) por mes (640 dólares), con los que debía pagar toda su comida y gastos diversos, incluso cuando iba por la ruta, así como su alquiler. A los conductores les daban otros 50 dinares (183 dólares) de bonificación por cada viaje a Iraq.
“Llegué a Iraq por la gran cantidad de dinero que me prometieron,” dijo, suspirando. “Pero nos dan muy poco. Hemos estado pidiendo más dinero desde hace muchos meses. ¿Piensa que mi familia puede sobrevivir con 50 KWD?” Envía a casa por lo menos 100 dinares (365 dólares) por mes y no tiene ahorros para poder pagar un pasaje a casa con precios para un viaje ida y vuelta que ascienden a unos 2.500 dólares.
Hice un cálculo rápido. En cada viaje, si trabajan los turnos de 12 horas que esperan que hagan, los hombres de Fiji ganan unos 30 dólares por día, o 2,50 dólares por hora. Pregunté a Sayuwati por su cojera. En un viaje a Nasariyah en 2005, me dijo, su camión se volcó, hiriendo su pierna. ¿Le pagaron su licencia por enfermedad? Savuwati pareció incrédulo. “La compañía no me dio ningún dinero. Cuando estamos heridos, la compañía no nos da nada.” Pero me reaseguró: había tenido suerte – varios compañeros conductores habían muerto en su trabajo.
El día siguiente, me detuve para volver a ver a los hombres de Fiji, y Savuwati me llevó de vuelta a casa. Le ofrecí que pagaría por la gasolina, y después de hacer un primer gesto negativo, aceptó rápidamente. Al dejarme, me miró tímidamente y dijo: “Se me acabó el dinero. ¿Cree que podría darme un KWD (3,65 dólares) para almorzar?” Metí la mano en mi bolsillo y le entregué el dinero. Mientras me iba, pensé en lo irónico que era que hombres que conducen por una zona de batalla, evitando rocas, balas y artefactos explosivos improvisados para llevar helado, biftecs, colas de langosta, y munición a soldados de EE.UU., tengan que mendigar para alimentarse.
Ésta es, por cierto, la verdadera cara de las fuerzas armadas de EE.UU. en la actualidad, aunque los estadounidenses nunca la vean.
El ejército de Obama
Los comandantes del Pentágono hablan a menudo de una “revolución en los asuntos militares” cuando resumen los adelantos tecnológicos que les permiten rastrear a los enemigos por satélite, disparar misiles desde vehículos aéreos sin tripulación, y proteger a soldados estadounidenses con gafas de visión nocturna, pero pocas veces explican los cambios sociales y logísticos que han acompañado a esa revolución.
Hoy en día, los soldados provienen de una cultura de vídeo-juego que incluye ordenadores en el campo de batalla, aunque el Ejército de EE.UU. tiene cada vez menos parecido con los ejércitos de conscriptos que combatieron en las islas del Pacífico en la Segunda Guerra Mundial o libraron batallas en la selva en Vietnam. Por cierto, el personal que Obama pronto visitará en Iraq y Afganistán, generalmente recibe alimentos y duchas calientes durante las 24 horas en las zonas de combate como si estuvieran en una base en EE.UU. gracias a trabajadores como Savuwati.
Indudablemente, un gobierno de Obama podría comenzar a eliminar parte del jugo tristemente célebre de los contratos que lo posibilitan, incluyendo las sobrecargas multimillonarias en dólares. Los recortadores potenciales del presupuesto de Obama podrían, por ejemplo, tomar en serio a denunciantes dentro de KBR y del Pentágono que han informado sobre delitos y derroche.
Pero, ¿podría Obama despedir el ejército de KBR, incluso si quisiera hacerlo? ¿Estará verdaderamente dispuesto Obama a pedir a los soldados voluntarios estadounidenses que renuncien al tocino, a la lechuga romana, y al pavo asado que han llegado a esperar en una zona de guerra? E incluso si pudiera hacerlo, esos son sólo los lujos. Hay que recordar que, en bases de EE.UU. en Iraq y Afganistán, cada ítem, de frijoles a balas, es embarcado utilizando a contratistas como PWC de Kuwait y Maersk de Dinamarca. En las últimas dos décadas, las fuerzas armadas de EE.UU. se han desprendido del equipamiento y de la gente que les permitiría transportar tanques por el mundo, y en su lugar se basan en contratistas para que hagan ese trabajo.
El sitio en Internet de la Casa Blanca señala que “Los planes de apoyo de Obama y Biden para aumentar el tamaño del Ejército en 65.000 soldados y del Cuerpo de Marines en 27.000 marines. El aumento de nuestra fuerza final ayudará a que las unidades vuelvan a entrenarse y a equiparse adecuadamente entre despliegues y disminuirá la tensión en las familias militares.” Como parte de la misma declaración política, el sitio afirma que el nuevo gobierno reformará los contratos mediante la creación de “transparencia para los contratistas militares,” y con la restauración de “la honestidad, la sinceridad y el sentido común en los contratos y las adquisiciones” mediante “la reestructuración de nuestro cuerpo de oficiales de contrata.”
En ningún sitio, sin embargo, sugieren que el nuevo gobierno se esforzará por terminar con el uso de contratistas en el campo de batalla, o incluso realizar un recorte radical de su papel, o que esos 92.000 nuevos soldados y marines vayan a completar batallones de logística diezmados en las últimas dos décadas. Lo que ya sabemos de las políticas militares del nuevo gobierno sugiere en su lugar que el presidente Obama quiere expandir el poderío militar de EE.UU. Así que no hay que sorprenderse si se mantiene el nuevo contrato LOGCAP, un programa de 150.000 millones de dólares, durante diez años, que comenzó el 20 de septiembre de 2008, con algunos pequeños ajustes en los bordes para dar más valor al dinero del contribuyente. El ejército de KBR, parece, seguirá en marcha.
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Pratap Chatterjee es autor de “Halliburton's Army: How A Well-Connected Texas Oil Company Revolutionized the Way America Makes War.” Es editor gerente de CorpWatch.
http://www.tomdispatch.com/
